Les managers sont des acteurs importants des problématiques de santé au travail, à double titre. D'une part, ils sont eux-mêmes concernés. La presse les décrit fréquemment comme touchés par le "blues", et la littérature plus académique révèle qu'ils sont fatigués ou confrontés à un métier impossible. D'autre part, ils jouent un rôle essentiel dans la construction de la santé de leurs collaborateurs. La qualité de l'environnement de travail des équipes dépend en effet, dans une large mesure, de la régulation de l'activité opérationnelle effectuée par les encadrants : repérage des tensions et contradictions, arbitrages, élaboration de compromis d'action... En tant que représentants de la direction, les managers sont aussi les premiers vecteurs de la reconnaissance des efforts consentis par les équipes, dont on sait à quel point elle joue un rôle clé en matière de santé.
Or ces dynamiques de régulation et de reconnaissance du travail sont aujourd'hui menacées. Elles le sont notamment du fait d'un divorce grandissant entre travail et management, au sens d'un retrait progressif de l'encadrement de la scène des activités opérationnelles. La fragilisation des personnels comme des encadrants, loin de procéder d'une hyperprésence du manager qui mettrait la pression et deviendrait parfois harcelant, résulte... d'une absence de management ! C'est ce qui ressort des études menées dans le cadre du programme de recherche Santé et organisation (Sorg), conduit à l'université de Nantes. Dans les organisations étudiées par ce programme, il apparaît qu'au moment où les salariés affrontent des contraintes accrues dans leur travail, suite notamment à une multiplication des objectifs de performance - maîtrise des coûts et délais, accroissement de la réactivité et de la qualité, processus d'innovation permanente... -, le management déserte la scène du travail. Cette désertion a pour double conséquence de laisser les collaborateurs seuls face aux exigences accrues de l'activité et les encadrants dans une grave crise de sens concernant leur mission et leur rôle dans l'organisation.
Si les managers ne sont plus dans le travail opérationnel, ce n'est pas tant qu'on les ait supprimés ou qu'on en ait réduit le nombre, c'est qu'ils se consacrent désormais à d'autres tâches, extrêmement consommatrices de temps et qui semblent bien souvent résumer leur travail aux yeux des directions, lesquelles s'en serviront par conséquent pour les évaluer.
"Machines de gestion"
Ils sont tout d'abord très occupés par l'entretien et l'alimentation de "machines de gestion". Alors que l'outil de gestion aide l'encadrant à réaliser son travail de soutien de l'activité, la "machine de gestion" est supposée suffire à cette tâche, le rôle du manager se bornant alors à en assurer le fonctionnement et la maintenance. Pour ce faire, il est censé mobiliser les systèmes d'information... Il serait plus juste de dire qu'il est mobilisé par ces systèmes pour mettre à jour des procédures, renseigner des plannings, transmettre des indicateurs, écrire des comptes rendus, répondre à des enquêtes...
Cet intense labeur gestionnaire suscite chez les collaborateurs l'image d'un encadrant bloqué dans son bureau, vissé à son poste informatique et à ses dossiers, déployant une activité essentiellement administrative, très décalée par rapport au concret de l'activité. Ce travail au chevet des "machines de gestion" crée une situation paradoxale. Jamais, probablement, autant d'information n'a circulé dans les organisations et jamais on n'a eu moins de temps pour parler du travail...
Cela est aussi vrai pour le second front occupant les managers. Lorsqu'ils quittent leur bureau, ces derniers sont happés par tout un ensemble de lieux d'échanges - commissions, groupes projets, comités de pilotage, réunions d'information... -, où leur présence est requise et qui posent des problèmes spécifiques.
Tout d'abord, les classiques réunions d'information descendante se multiplient devant la nécessité pour les directions de mieux informer leur management, afin qu'il puisse redonner du sens à l'action locale. Ces réunions sont utiles mais reposent souvent sur une conception erronée de la construction du sens de l'activité. Elles s'appuient sur une vision taylorienne de cette construction, séparant nettement ceux qui seraient en charge de définir le sens et ceux qui se contenteraient d'y adhérer. Or de nombreux travaux ont montré les limites de cette approche et son incapacité à rassembler le collectif derrière un sens réellement partagé. Ce dernier se construit dans des logiques d'appropriation et de dialogue. Ces réunions survalorisent l'exposé de la stratégie et de ses objectifs, en oubliant leur nécessaire traduction concrète dans l'activité, la direction du travail quotidien.
Les groupes projets congestionnent tout autant l'agenda des managers. Il s'agit ici certainement d'un effet pervers du management participatif, qui conduit à associer à tout chantier d'innovation des représentants du terrain. Terrain qu'ils fréquentent d'ailleurs de moins en moins... A ce niveau, la communication est parfois abondante, mais les sujets et thèmes mis en débat, loin de se faire l'écho des difficultés rencontrées sur la scène du travail, correspondent à d'autres enjeux. Les directions affrontent elles aussi des contraintes de plus en plus fortes aux frontières de l'entreprise, liées aux exigences d'actionnaires, d'analystes, de clients, de tutelles, de certificateurs... ou à la pression sociétale, relayée par la presse ou les associations. Tout se passe comme si ces directions mobilisaient l'ensemble de leur ligne hiérarchique pour produire des réponses à ces contraintes externes. Ce qui laisse peu de moyens à l'écoute du travail et à son animation.
Perte de sens et d'autorité
En l'absence de manager, les équipes sont ainsi laissées seules face à des contraintes de moins en moins comprises, car jamais explicitées ni discutées. Au carrefour des injonctions à la productivité, à la qualité, à la réactivité, à l'innovation et à la satisfaction du client, il faut chaque jour définir une direction concrète de travail faite d'arbitrages permanents, car toujours temporaires, entre toutes ces prescriptions. L'encadrant est un acteur essentiel de ce travail d'arbitrage. Lorsqu'il est absent, le sens du travail quotidien se brouille sous l'effet des multiples prescriptions en tension.
La mise en retrait du manager du travail grippe également les dynamiques de reconnaissance. Pour que les mots de la reconnaissance - "bravo", "merci", "félicitations"... - revêtent un sens auprès des collaborateurs, il faut que celui qui les exprime connaisse les difficultés réelles du travail et les efforts consentis par les équipes. Sans connaissance du travail, pas de reconnaissance. Dans ce cas, les mots de la reconnaissance ne produiront rien ou, pire, sonneront comme une tentative grossière de manipulation.
Enfin, l'éloignement du manager du travail sape les bases de son autorité. Au sens classique, l'autorité est, comme le notait Hannah Arendt, ce qui suscite l'obéissance volontaire de ceux qui y sont soumis. J'obéis à une personne car je lui reconnais une autorité, une aptitude à augmenter ma capacité d'action. Il est clair que le manager absent, lointain contrôleur du travail, n'est plus vu comme une ressource par ses collaborateurs. Il ne fait plus autorité.
Face à ces empêchements, les stratégies mises en place par les managers de proximité sont diverses, mais problématiques, et peuvent être synthétisées en trois grands types. Une première consiste pour le manager à agir en "héros" et à assumer seul l'ouverture et l'animation d'espaces de régulation du travail. Dans ce cas, le collectif de travail peut se reconstruire et restaurer, pour un temps, le sens de l'action collective. Toutefois, une double question se pose. Celle de la durabilité de ces processus de régulation qui, sans soutien organisationnel, peuvent vite s'essouffler. Et celle de la santé des managers, qui risquent le débordement et l'épuisement, lorsque ce n'est pas la sanction.
La deuxième stratégie est celle de la résignation : le manager de proximité finit par se résoudre à cette prise de distance avec le travail. Toutefois, il continue de percevoir l'écho des difficultés du travail opérationnel ainsi que les demandes de soutien et d'écoute de ses collaborateurs. Il travaillera alors avec le sentiment de ne pas leur apporter ce dont ils ont besoin. Enfin, la troisième stratégie consiste à se faire complice des forces qui éloignent du travail. Les équipes disent alors que leur manager se contente de "relever les compteurs". Pour ce dernier, la mise en retrait du travail s'accompagne d'une certaine tranquillité. Différents problèmes quotidiens se résolvent, ou pas, sans lui et il se protège ainsi des tourments de l'activité. Par ailleurs, il n'a plus à affronter ces controverses professionnelles dans lesquelles un manager met publiquement à l'épreuve sa connaissance du travail et joue sa légitimité.
"Désempêcher" le management !
C'est donc la figure d'un manager empêché, happé par d'autres exigences que celles du travail et de son animation, qui apparaît comme un des facteurs explicatifs importants du malaise des équipes comme des encadrants eux-mêmes. On comprend bien que la sortie de cette crise du travail ne passera pas par une meilleure formation des managers ni par des prescriptions comportementales - appel à la "responsabilité" ou au "courage" des managers - que l'on trouve souvent dans les projets d'entreprise.
L'enjeu est celui du "désempêchement" des managers, ce qui nécessite de redonner du temps, des moyens et de la valeur aux activités de régulation du travail. Ce chantier suppose une analyse des fiches de poste comme de l'agenda des encadrants, visant à recenser l'ensemble des activités qui s'y sont accumulées et sont venues coloniser le temps de la régulation du travail. Il peut donner lieu à différents types d'aménagements : limitation de l'information descendante et des tâches de reporting, simplification des procédures, redéfinition des périmètres managériaux, redistribution de tâches connexes à des personnels de soutien logistique...
Par ailleurs, la qualité de la régulation du travail opérée par les encadrants dépend des marges de manoeuvre dont ils disposent dans l'organisation. Le manager doit avoir à son niveau une partie au moins des moyens de réponse aux difficultés identifiées avec son équipe, sans quoi la discussion sur le travail apparaîtra comme stérile. L'enjeu est de construire, et souvent de reconstruire, le pouvoir local de décision du manager de proximité. Cette reconstruction ne progressera que si les directions sont convaincues de son utilité... ce qui suppose de travailler avec elles sur leurs représentations du management et de l'organisation. Cela implique de sortir de visions technicistes du management centrées sur la maîtrise et la force d'outils, laissant croire à la possibilité d'un management à distance, coupé du travail.
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